幸运的是，作为这个中外合作项目的建设者，本文分享了作者对南海石化项目管理中外项目管理的一些思考。请纠正错误。作者认为，在南海石化工程项目管理的实施过程中，比较Bechtel国内工程公司和业主在承担和实施项目方面仍存在以下缺陷： 缺乏项目管理（ PMC)工作经验。具体体现在缺乏从投资机会研究、可行性研究、项目定义、项目实施、驾驶准备到整个项目生命周期的总体规划和运营执行能力。

缺乏大型项目的全球资源整合能力，缺乏全球项目管理经验。与国际工程公司相比，由于国际工程运营经验和化工技术落后，国内工程公司缺乏整合全球资源的能力。大型复杂工程项目是一个全球参与的过程。在项目实施过程中，业主、供应商、承包商和项目管理承包商都有不同的文化背景。特别是西方业主，由于文化差异，国内工程公司在了解业主要求、实施业主意图 、满足合同要求的过程中存在许多困难，主要原因是缺乏国际项目高级管理人员。因此，在项目实施过程中，需要额外努力才能得到外国业主的肯定和信任。

缺乏项目管理合同的经验。由于项目管理的概念刚刚在中国引入 ，大多数公司没有综合项目管理模式的工作经验，从业主对项目管理模式的理解，到投标报价过程中的项目管理模式、合同形式、合同工作范围、 合同框架结构和核心条款，PMC 的工作方式都比较陌生，需要很长的探索过程和经验积累。

项目管理承包商联合体存在管理模式和文化差异。虽然项目管理合同可以结合不同经验的中外工程公司为项目服务，但由于中外项目管理经验、方式、思维模式、文化差异、利益分配等，项目联合体需要很长时间的理解和磨合。一旦外国领先的项目实施，中国的工作将是消极和被动的。

掌握先进的项目管理工具和项目软件。同样，由于缺乏经验，项目设计、采购、施工、驾驶、合同管理、施工管理、材料管理、进度计划管理、成本控制管理等先进工具无法完全掌握和使用PEFS,三维工厂设计模型(PDMS)、工厂驾驶管理(WinPCS)、项目风险管理系统(Risk-manager) 。

中国的灵活性与西方工作的程序冲突。PMC 内部应实现统一的程序、方法、规定和标准 ，工作计划和预见要求相当严格 ；许多中国工程公司坚持其传统的工作方法 ，难以适应这种新的变化。同样，中国提出的一些灵活多样的解决方案也难以得到外界的理解和支持，从而进一步影响项目的执行能力
健康、安全、环保(HSE) 的工作方法和深度与国外工程公司有很大差距，缺乏定量分析 手段。另一方面，中国注重口头宣传，没有实施健康、安全和环境保护。

国内工程公司缺乏融资、国际工程合同计划和谈判、法律、保险和税务等业务专业人员。

国内工程公司在人才培训和薪酬方面与国际工程公司存在很大差距。许多经验丰富、管理良好、外语良好的人才在国内工程中难以长期发展。国内工程公司无法与外国工程公司竞争。

遵守合同。遵守合同承诺是中华民族的美德。但由于国内工程公司利益短期，不能严格按照合同履行义务和责任。一方面，不仔细阅读招标文件或不了解招标文件，通过索赔心态报价，但由于国际工程合同定义的完善，往往难以索赔，导致国内公司使用其他手段；另一方面，分包难以控制，在项目实施过程中